Короткий виклад: Цифрова трансформація докорінно змінює залученість працівників, впроваджуючи нові технології, робочі моделі та комунікаційні платформи, які можуть як надихати, так і відштовхувати робочу силу. Успіх залежить від пріоритетності досвіду співробітників поряд з технічним впровадженням, використання інсайтів на основі даних та подолання опору за допомогою стратегічного управління змінами. Організації, які інтегрують стратегії залучення у свої дорожні карти трансформації, демонструють вищий рівень впровадження, кращу продуктивність і міцніше утримання персоналу.
Робоче місце зазнає сейсмічних змін. Цифрова трансформація - це не просто впровадження нового програмного забезпечення чи перехід на хмарні платформи, це фундаментальне переосмислення того, як люди спілкуються, співпрацюють і роблять свій внесок. Але ось у чому річ: самі по собі технології не приведуть до успіху.
Згідно з дослідженням SHRM, у 2023 році лише третина працівників буде залучена до роботи, а решта дві третини або не будуть задіяні, або активно працюватимуть проти цілей організації. Коли компанії просувають цифрову трансформацію, не враховуючи людський фактор, ці цифри стають гіршими, а не кращими.
Реальна розмова: цифрова трансформація та залучення працівників нероздільні. Організації, які ставляться до них як до окремих ініціатив, в результаті отримують складні технології, які ніхто не хоче використовувати, і працівників, які відчувають себе більш роз'єднаними, ніж будь-коли.
Поточний стан залучення працівників під час цифрових змін
Ландшафт кардинально змінився. Оскільки майже 80% компаній перейшли на гібридні робочі моделі, інфраструктура, що підтримує зв'язок між працівниками, потребує повного переосмислення. Дефіцит робочої сили залишався головною проблемою для 80% HR-фахівців у 2022 році, що робить утримання персоналу постійним викликом, який цифрова трансформація повинна вирішити, а не погіршити.
Дослідження Gartner, проведене в березні 2024 року, виявило тривожну невідповідність: лише 33% працівників стверджують, що їхні організації послідовно виконують обіцянки, і лише 21% вважають, що їхня компанія адекватно комунікує про ціннісну пропозицію для працівників. Коли цифрова трансформація входить у це середовище без чітких комунікаційних стратегій, скептицизм посилюється.
Сама робоча сила є більш різноманітною, ніж це було в недалекому минулому. За статистикою, 24% чоловіків і близько 16% жінок у віці 65 років і старше продовжують брати активну участь у трудовій діяльності. Така різниця між поколіннями означає, що цифрові ініціативи повинні враховувати дуже різні рівні технологічного комфорту та робочі вподобання.
Розуміння зв'язку між технологіями та залученням
Цифрова трансформація створює нові вимоги та тиск на роботу. У дослідженні, в якому взяли участь 225 працівників, вивчалося, як технічні стресори, самоефективність та особистісні риси впливають на залученість до роботи під час цифрової трансформації підприємства. Результати дослідження визначили три окремі шляхи, які сприяють залученості: відкритість до досвіду сумлінності, підходи, що ґрунтуються на самоефективності, та гальмування технічних стресів.
Але дослідження також виявило темний бік. Виявилися стани низької залученості в роботу, спричинені гальмуванням згоди та екстраверсією - особистісними факторами, які зазвичай підтримують співпрацю та згуртованість колективу. Переклад? Цифрова трансформація може активно пригнічувати людські якості, які змушують команди працювати.
MIT Sloan Management Review задокументував шлях трансформації IBM, що розпочався у 2015 році. Компанія зіткнулася зі зниженням доходів від нових технологій і потребувала переходу до штучного інтелекту та гібридних хмарних сервісів. На заваді стояла застаріла система управління продуктивністю, яка не могла підтримувати гнучкі робочі процеси та швидкі інноваційні цикли.
IBM переосмислила весь свій підхід до управління талантами та ефективністю в рамках цифрової трансформації. Зростання хмарних технологій, штучного інтелекту, послуг з кібербезпеки та блокчейну сприяло такому повороту, і зараз близько половини доходів компанії приносять нові напрямки бізнесу. Який урок? Трансформація технологій вимагає паралельної трансформації людських систем.
Ключові фактори залученості на цифрових робочих місцях
Аналітика на основі даних та інтелектуальні технології
Інтелектуальні дані є одним з найпотужніших інструментів для підвищення залученості. Тепер організації можуть збирати інформацію про досвід співробітників у режимі реального часу, визначаючи точки тертя до того, як вони переростуть у проблеми з утриманням персоналу. Йдеться не про спостереження, а про розуміння закономірностей і проактивне реагування.
За даними компанії Ricoh USA, що посилається на дані Gallup, приблизно 30% працівників залучені до роботи, тоді як 16% активно не залучені і “руйнують те, що будують найзалученіші працівники”. Решта 51% не є ані залученими, ані активно не залученими - вони просто з'являються. Дані допомагають визначити, які інтервенції переміщують людей із середньої категорії до справжньої залученості.
Платформи бізнес-аналітики дозволяють керівникам відстежувати рівень впровадження, моделі використання та показники задоволеності цифровими інструментами. Якщо дані про впровадження показують, що певні команди борються з новими технологіями, цілеспрямована підтримка може усунути конкретні бар'єри, а не застосувати загальне навчання.
Гнучкість та підключені платформи
Забезпечення гнучкості за допомогою централізованих структур підтримки на підключених платформах дає стратегічну перевагу. Згідно з дослідженнями SHRM, відповідальність за створення позитивного досвіду для працівників лежить на всіх співробітниках організації, а не лише на відділах управління персоналом чи ІТ.
Об'єднані платформи вирішують критичну проблему: технологічну фрагментацію. Коли працівники жонглюють вісьмома різними інструментами для комунікації, управління проектами, документування та співпраці, когнітивні накладні витрати вбивають продуктивність та ентузіазм. Об'єднані платформи зменшують тертя і створюють безперебійні робочі процеси.
Дистанційні та гібридні моделі роботи вимагають інфраструктури, спеціально розробленої для розподіленої співпраці. Дослідження Массачусетського технологічного інституту щодо побудови людських зв'язків у віддаленому середовищі підкреслює, що лідери повинні застосовувати інші стратегії для віртуальних членів команди, ніж ті, що вони використовували б особисто. Платформи, що підтримують таку роботу, потребують функцій, спеціально розроблених для асинхронної комунікації та побудови віддалених стосунків.
Індивідуальний досвід співробітників
Сучасна робоча сила очікує кастомізації. Як зазначила Люсі Адамс, генеральний директор Disruptive HR, у серії публікацій SHRM "Створення зв'язної робочої сили", ширший досвід співробітників охоплює організаційну подорож, але залученість зачіпає глибше - емоційну прихильність і поведінкову відданість, які сприяють утриманню, продуктивності та задоволеності.
У зв'язку з цим постає важливе питання: що працівники шукають в якості персоналізованого досвіду, коли приходять на робоче місце? Відповідь залежить від ролі, покоління, стилю роботи та індивідуальних уподобань. Цифрова трансформація уможливлює таку персоналізацію завдяки конфігурованим інтерфейсам, рольовим інструментам та гнучким робочим процесам.
Створюйте кращі платформи для співробітників за допомогою програмного забезпечення A-list
Залученість працівників часто залежить від якості програмного забезпечення, що лежить в основі HR, комунікації та внутрішніх робочих процесів. Програмне забезпечення списку А надає послуги з розробки програмного забезпечення, ІТ-консалтингу, інфраструктурних послуг, аналізу даних та виділених команд розробників. Компанія може допомогти бізнесу створити внутрішні платформи, вдосконалити робочі інструменти та підтримати цифрові проекти за допомогою додаткових інженерів.
Потрібна підтримка в розробці інструментів для взаємодії з працівниками?
Поговоріть з програмним забезпеченням A-list для:
- створити або вдосконалити HR та внутрішні платформи
- підтримувати портали та інструменти комунікації для співробітників
- додати розробників, DevOps або спеціалістів з обробки даних
Почніть із запиту на консультацію з A-listware.
Подолання опору та підвищення самооцінки
Опір працівників новим технологіям є одним з найбільш значних бар'єрів на шляху до успішної цифрової трансформації. Здатність вчитися і використовувати особисті ресурси для підвищення залученості в роботу в умовах технологічного тиску стає критично важливою.
Самоефективність - віра у власну здатність досягти успіху в конкретних ситуаціях - стає ключовим фактором. Дослідження, в якому взяли участь 225 працівників, показало, що шляхи, засновані на самоефективності, сприяють залученню до роботи під час цифрової трансформації. Працівники, які вірять, що можуть опанувати нові інструменти, охочіше долучаються до ініціатив змін.
Організації потребують структурованих підходів до розбудови такої впевненості. Комплексні навчальні програми допомагають, але мережі підтримки колег часто виявляються більш ефективними. Коли працівники бачать, як їхні колеги успішно орієнтуються в нових системах, їхня власна впевненість зростає завдяки соціальному моделюванню.
Необхідно чітко враховувати чинники техностресу - фактори, що викликають стрес, пов'язаний з використанням технологій. До них відносяться техноперевантаження (занадто багато інформації), техновторгнення (розмивання межі між роботою і особистим життям), техноскладність (складні інтерфейси), технонебезпека (страх втратити роботу через автоматизацію) і техноневизначеність (постійні системні зміни).
Стратегічні підходи до реалізації
Узгодження цифрових інструментів з бізнес-цілями
Технологія заради технології не спрацьовує. Цифрова трансформація повинна відповідати чітким бізнес-цілям і потребам співробітників. Досвід IBM демонструє цей принцип - компанія не просто впровадила нові інструменти, вона узгодила весь свій підхід до управління талантами зі стратегічним переходом до штучного інтелекту та хмарних сервісів.
Перш ніж обирати платформи, організаціям слід скласти карту переміщень співробітників і визначити конкретні больові точки. Де відбуваються збої при передачі завдань? Які завдання забирають непропорційно багато часу? Які комунікаційні прогалини викликають найбільше розчарувань? Цифрові рішення мають бути націлені на задокументовані проблеми, а не на теоретичні.
Комунікація та управління змінами
Дослідження Gartner, згідно з яким лише 21% працівників стверджують, що їхня організація адекватно комунікує про ціннісну пропозицію для працівників, вказує на фундаментальний недолік. Цифрова трансформація посилює цю проблему, коли комунікаційні стратегії не розвиваються разом із технологіями.
HR-лідери мають у своєму розпорядженні численні канали: посадові інструкції, кар'єрні сайти, співбесіди, адаптація, зустрічі в команді, інтранет компанії, робочі групи співробітників тощо. Згідно з опитуванням Gartner, проведеним у березні 2024 року серед 3500 респондентів, з кожним додатковим каналом, через який працівники дізнаються про свого EVP, вони на 24% більше схильні погоджуватися з тим, що їхня організація послідовно виконує обіцянки.
Але кількості недостатньо. Повідомлення мають бути послідовними, прозорими та двонаправленими. Працівники повинні мати чітке уявлення про те, чому відбуваються зміни, чого від них очікують і як їх підтримуватимуть. Регулярні механізми зворотного зв'язку дозволяють виявити проблеми до того, як вони переростуть у кризу.
Поетапне впровадження та постійне вдосконалення
Організації, які впроваджують цифрову трансформацію як одномоментну подію, зазвичай стикаються з труднощами. Поетапні підходи дають змогу вчитися і пристосовуватися. Пілотні програми з першопрохідцями генерують інсайти, які покращують подальші розгортання.
Постійне вдосконалення вимагає вимірювання. Організації повинні встановити базові показники залученості ще до початку трансформації, а потім відстежувати зміни протягом усього процесу впровадження. Опитування, аналітика використання та якісний зворотній зв'язок - все це дає цінну інформацію.
| Етап впровадження | Основні напрямки діяльності | Фокус на залучення | Показники успіху |
|---|---|---|---|
| Відкриття | Картування подорожі, визначення больових точок, інтерв'ю зі стейкхолдерами | Залучайте працівників до визначення проблеми | Рівень участі, якість зворотного зв'язку |
| Планування | Вибір рішення, розробка дорожньої карти, комунікаційна стратегія | Прозорий обмін планами та обґрунтуванням | Показники розуміння, індикатори довіри |
| Пілот | Обмежене розгортання, інтенсивна підтримка, швидка ітерація | Ентузіазм першопрохідців, чемпіони серед однолітків | Коефіцієнт прийняття, рівень задоволеності, глибина використання |
| Розширення | Ширше розгортання, масштабоване навчання, інтеграція зворотного зв'язку | Подолання опору, святкування успіхів | Крос-командне впровадження, зменшення кількості звернень до служби підтримки |
| Оптимізація | Доопрацювання функцій, підвищення кваліфікації, впровадження культури | Розвиток потужних користувачів, навчання за принципом "рівний-рівному | Підвищення продуктивності, покращення утримання персоналу |
Роль лідерства в цифровій взаємодії
Прихильність керівництва створює або руйнує ініціативи цифрової трансформації. Коли керівники підтримують нові інструменти і наочно використовують їх у своїй роботі, впровадження прискорюється. Коли ж лідери делегують цифрову трансформацію ІТ-спеціалістам, а самі продовжують використовувати старі робочі процеси, поширюється цинізм.
Згідно з дослідженням Массачусетського технологічного інституту, лідери, які будують зв'язок з віртуальними членами команди, повинні застосовувати інші стратегії, ніж ті, що застосовуються при особистих зустрічах. Це вимагає свідомого розвитку навичок - більшість топ-лідерів будували свою кар'єру в переважно офісному середовищі.
Лідерство також формує культуру навчання та експериментів. В організаціях, де за невдачу карають, працівники уникають нових інструментів, які можуть викрити їхню недосвідченість. Культури, які нормалізують криві навчання і відзначають прогрес, а не досконалість, досягають більшої залученості під час перехідних періодів.
Вимірювання впливу на залученість працівників
Вимірювання дисциплінує зусилля із залучення. Організаціям потрібні як кількісні показники, так і якісні інсайти, щоб зрозуміти, що працює.
Кількісні показники можуть включати
- Рівень впровадження інструментів у різних відділах та ролях
- Час на освоєння нових систем
- Показники продуктивності до та після впровадження
- Оцінки чистого промоутера співробітників
- Коефіцієнт добровільної плинності кадрів
- Внутрішня мобільність та просування по службі
Звідки приходять якісні інсайти:
- Регулярні пульсові опитування з відкритими запитаннями
- Фокус-групи, що представляють різні сегменти працівників
- Вихідні інтерв'ю, які досліджують технології та фактори залучення
- Неформальні канали зворотного зв'язку, такі як скриньки для пропозицій або чат-форуми
Ключовим моментом є зв'язок між показниками цифрової трансформації та результатами залучення. Високі показники впровадження мало що означають, якщо працівники відчувають стрес і роз'єднаність. Успіх вимагає вдосконалення як використання технологій, так і людського досвіду.
Створення культури, що підтримує цифрову взаємодію
Технології уможливлюють залучення, але культура підтримує його. Організаціям потрібні культурні основи, які підтримують безперервне навчання, психологічну безпеку та розподілену власність на досвід співробітників.
Культура безперервного навчання нормалізує розвиток навичок. Коли безперервне навчання стає частиною регулярного робочого ритму, а не спорадичними навчальними заходами, працівники легше адаптуються до технологічних змін. Мікронавчальні модулі, сесії взаємного навчання та вбудовані довідкові ресурси - все це підтримує такий підхід.
Психологічна безпека - віра в те, що людину не покарають чи не принизять за те, що вона висловлює свої ідеї, запитання, занепокоєння чи помилки, - виявляється дуже важливою під час трансформації. Працівникам потрібен дозвіл боротися з новими системами, ставити базові запитання та пропонувати вдосконалення без страху осуду.
Розподілена відповідальність означає, що залученість - це не лише відповідальність відділу кадрів. Менеджери, лідери команд та окремі учасники відіграють важливу роль у створенні позитивного досвіду. Технології можуть сприяти цьому за допомогою систем розпізнавання, інструментів зворотного зв'язку та прозорих каналів комунікації.
Майбутні тенденції цифрової трансформації та взаємодії
У майбутньому кілька тенденцій визначатимуть підхід організацій до цифрової трансформації та залучення працівників. Штучний інтелект все більше персоналізуватиме досвід співробітників, адаптуючи інтерфейси та робочі процеси до індивідуальних уподобань і стилів роботи.
Прогностична аналітика допоможе організаціям виявити ризики, пов'язані із залученістю, до того, як вони проявляться в кадровому обороті. Аналізуючи закономірності частоти спілкування, мережі співпраці та використання інструментів, системи можуть відмічати команди або окремих осіб, які демонструють ранні ознаки роз'єднання.
Технології віртуальної та доповненої реальності можуть вирішити деякі проблеми зі зв'язком у віддаленій роботі. У міру того, як ці інструменти розвиватимуться і ставатимуть доступнішими, вони можуть забезпечити багатший досвід спільної роботи, ніж сучасні платформи для відеоконференцій.
Інтеграція моніторингу благополуччя - з відповідним захистом конфіденційності - допоможе організаціям зрозуміти, як цифрові моделі роботи впливають на здоров'я працівників. Ці дані можуть бути використані для формування політики щодо розкладу зустрічей, норм асинхронного зв'язку та захисту права на відключення від мережі.
Типові помилки, яких слід уникати
Розуміння того, що не працює, допомагає організаціям уникнути дорогих помилок.
Кілька моделей постійно підривають ініціативи цифрової трансформації:
- Мандати згори донизу без консультацій. Коли керівництво диктує вибір технологій без участі працівників, адаптація страждає. Люди чинять опір системам, які не відповідають їхнім реальним потребам або створюють більше роботи, ніж вирішують.
- Недостатня підготовка та підтримка. Організації часто недооцінюють час і ресурси, необхідні для ефективного навчання. Одноразові орієнтаційні сесії рідко забезпечують достатню підтримку для постійного підвищення кваліфікації.
- Ігнорування втоми від змін. Кілька одночасних трансформаційних ініціатив виснажують працівників. Послідовність змін і час на адаптацію покращують результати.
- Вимірювання технологічних показників замість результатів залучення. Високі показники входу не свідчать про залученість, якщо працівники ненавидять систему. Організації повинні відстежувати як використання, так і досвід.
- Нехтування менеджерами середньої ланки. Під час трансформацій менеджери першої лінії часто відчувають себе затиснутими - від них очікують, що вони впроваджуватимуть зміни, водночас керуючи власною адаптацією. Підтримка саме цієї групи приносить свої дивіденди.
| Підводний камінь | Наслідок | Стратегія профілактики |
|---|---|---|
| Мандати за принципом "зверху-вниз | Низький рівень прийняття, опір, обхідні шляхи | Залучайте працівників до процесу відбору, пілотуйте з волонтерами |
| Недостатня підготовка | Розчарування, неповне використання, втрата продуктивності | Мультимодальне навчання, постійна підтримка, колеги-чемпіони |
| Змінити втому | Відстороненість, цинізм, плинність кадрів | Впорядковуйте ініціативи, повідомляйте про терміни, визначайте періоди відновлення |
| Неправильні метрики | Хибні сигнали успіху, пропущені проблеми | Збалансувати кількісне використання з якісними даними про досвід |
| Нехтування менеджером | Вузькі місця у впровадженні, непослідовне розгортання | Спеціальне навчання менеджерів, мережі підтримки колег, додаткові ресурси |
Поширені запитання
- Скільки часу потрібно, щоб побачити покращення залученості від цифрової трансформації?
Часові рамки залежать від масштабу та підходу, але дослідження вказують на початковий період адаптації, коли залученість може тимчасово знизитися, оскільки працівники адаптуються до нових систем. Організації, які впроваджують стратегічні зміни, зазвичай бачать помітні покращення протягом 3-6 місяців, а стійкі результати зберігаються протягом 12 місяців і довше. Підходи, що зосереджуються лише на технологіях, але не фокусуються на залученні, демонструють повільніші та менш послідовні покращення.
- Якої найбільшої помилки припускаються організації при цифровій трансформації та залученні?
Розглядати їх як окремі ініціативи - найпоширеніша і найдорожча помилка. Коли технологічні команди керують трансформацією без участі HR, або коли програми залучення ігнорують технологічні зміни, обидва зусилля не приносять бажаного результату. Інтеграція зі стадії планування дає значно кращі результати, ніж спроби координації після початку впровадження.
- Як малі організації з обмеженим бюджетом можуть покращити цифрову залученість?
Бюджетні обмеження не заважають досягненню успіху - вони вимагають зосередженості. Невеликі організації повинні визначити найболючіші точки і в першу чергу вирішити їх за допомогою цілеспрямованих рішень. Безкоштовні або недорогі платформи для спільної роботи в поєднанні з ефективним управлінням змінами та комунікацією часто перевершують дорогі корпоративні системи, впроваджені неякісно. Людський фактор - навчання, підтримка, комунікація - має більше значення, ніж досконалість програмного забезпечення.
- Яку роль повинні відігравати працівники у виборі цифрових інструментів?
Безпосередня участь покращує як якість відбору, так і подальше прийняття рішень. Організації повинні залучати до процесу оцінювання представників різних ролей, відділів та рівнів володіння. Їхній внесок допомагає визначити, які функції є найбільш важливими і які постачальники розуміють реальні робочі вимоги. Пілотне тестування з реальними користувачами перед повним впровадженням дозволяє виявити проблеми, які не можна помітити під час демонстрації.
- Як ви вимірюєте рентабельність інвестицій у залучення працівників під час цифрової трансформації?
Комплексне вимірювання рентабельності інвестицій поєднує в собі "тверді" та "м'які" показники. До "твердих" показників належать показники утримання, продуктивності, часу виходу на продуктивність і скорочення витрат на підтримку. М'які показники включають результати опитувань щодо залученості, рівень внутрішньої мобільності та силу бренду роботодавця. Найбільш переконливі історії про рентабельність інвестицій пов'язують покращення залученості з бізнес-результатами - наприклад, показують, як вища залученість у цифрових командах корелює із задоволеністю клієнтів або інноваційною діяльністю.
- Чи може цифрова трансформація працювати для працівників, які не мають доступу до робочого місця?
Безумовно, хоча це вимагає продуманого вибору інструментів. Мобільні платформи, системи зв'язку на основі SMS, кіоски в кімнатах відпочинку та політика BYOD можуть принести переваги цифрової трансформації працівникам, які працюють на передовій. Ключовим моментом є те, щоб доступність технологій відповідала робочим моделям. Очікувати, що працівники складу перевірятимуть електронну пошту, - марна справа; надання їм мобільних додатків для перегляду розкладу, запитів на відгули та розпізнавання створює реальну цінність.
- Який зв'язок між цифровою трансформацією та віддаленою роботою?
Цифрова трансформація уможливлює ефективну віддалену роботу, але віддалена робота також вимагає специфічних цифрових можливостей. Згідно з дослідженням SHRM, майже 80% компаній переходять на гібридні моделі, що створює нагальну потребу в кращій інфраструктурі. Дистанційна взаємодія вимагає інструментів, спеціально розроблених для розподіленої співпраці, асинхронного спілкування та побудови відносин на відстані. Організації, які ставляться до віддаленої роботи як до другорядної складової своєї стратегії трансформації, стикаються з проблемами як у впровадженні технологій, так і в залученні співробітників.
Вжиття заходів щодо цифрового залучення
Цифрова трансформація для залучення співробітників не є необов'язковою в сучасних організаціях - вона має фундаментальне значення для конкурентоспроможності та виживання. Але успіх вимагає цілеспрямованої інтеграції людських і технологічних аспектів на ранніх стадіях планування.
Організаціям слід почати з чесної оцінки поточного рівня залученості та визначення конкретних проблемних моментів у досвіді співробітників. Ці больові точки стають основою для визначення пріоритетності цифрових ініціатив, які принесуть реальну користь, а не додадуть складнощів.
Прихильність керівництва, залучення працівників, комплексні структури підтримки та постійне вимірювання створюють умови для трансформації, яка дійсно покращує враження людей від роботи. Технологія має значення, але стратегія її впровадження має ще більше значення.
Організації, які процвітають у цьому новому ландшафті, - це ті, що розглядають цифрову трансформацію не як ІТ-проект, а як фундаментальне переосмислення досвіду співробітників. Вони вимірюють успіх не розгорнутими системами, а людьми, яких залучають, утримують і надихають своєю роботою.
Почніть з малого, якщо це необхідно, але починайте стратегічно. Визначте одну важливу сферу, де цифрові інструменти можуть усунути тертя або сприяти кращій співпраці. Залучіть працівників до вибору рішення. Впроваджуйте з надійною підтримкою. Вимірюйте як використання, так і досвід. Вчіться, коригуйте та розширюйте.
Майбутнє роботи - цифрове, але воно також глибоко людське. Організації, які поважають обидва виміри, отримають конкурентну перевагу завдяки залученим, уповноваженим працівникам, готовим вирішувати будь-які виклики, що виникатимуть у майбутньому.
